20週間でイノベーションが起こせる組織開発メソッド

たった20週間で、バラバラだった個人を一つに束ねビジョンを打ち出す「組織開発」プログラムの赤裸々なノンフィクションあれこれ

コミュニケーションの土壌に欠かせない共感の創り方

業界も立場も役職も異なる9名、なぜイノベーションを始めたいのか?

Why do you want to start innovation?

課題・不安・期待...業界も立場も業務も違えど、9名の志高いInnovatorsの目的やJobs/Pains/Gainsは共通点が多い。

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(7/28ビジネスモデルコンサルタント基礎講座の参加者に冒頭でお伺いした)

 

だから 一般社団法人ビジネスモデルイノベーション協会は組織内で新しいことを始める、新しいやり方を始めるための共通言語と始め方(組織の力学を制御しながら計画的に遅れなく進行する10個のActivities)のグローバルスタンダードを提供し、学び合う人を支援している。

 

個人のミッションも、組織内で孤軍奮闘(I)をやめて、全員参加型の“We”nnovation を始めようと7,000名25社のグループ会社、あちこちで叫び続けている。

 

2017年入社し18ヶ月で創業には至っていないにもかかわらず、2019創業“奨励”賞を獲得してしまう、グループ横断的インフォーマル・ネットワークを構築。

 

さらに有志のモチベーションを最大化すべく、新しい取り組み、やり方にチャレンジするグループ横断バーチャル組織を立ち上げた。

 

社内外で異業種共創の新しい型づくりを、実験的に行っている。

 

まもなくグループ横断的に未来を描き、方向性を定め、そしてゼロイチの新事業案を描く旅路に誘える見込みが出ている。

 

夏に仕込み、秋から年内に刈り取る、収穫は確実に!

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*今月も、真剣な本気度Maxのワークショップが(のみ)続き、冷や汗をかきつつ、アウェイな感じでの対処の経験値を指数関数的に高めることができており、ランナーズHighの日々である(笑)。

 

 

なぜ5秒間しかないと、全員が“ほぼ”同じ家を描いてしまうのか?

Observe & Learn -観察と学びの重要性

 

なぜ、新事業やイノベーション・プロジェクトには、アイデア出しから始めてはならないのか?

 

新しいことをする、新しいやり方をする、いずれにせよ、今まで通りのやり方では、今まで以上のアイデアは出てこない。

 

先入観を外し、普段あまり見ることはない外部の声を聴き、競合の先行事例を分析し、業界内外での成功事例を探り、関連しそうなテクノロジーについて調査し学習し合うこと。

 

これを数週間、みっちり行うことで、個々人の脳内が新たな知見によって、先入観や古い習慣、バイアスを壊し始め、新たなアイデアを生み出し始めるのだ。

 

ちなみに、...

「5秒で“家”を描いてください!」

と叫んでカウントダウン...

 

我が社の某部門で実践してみたところ、見事なまでの先入観が、全員に共通していて面白い現象が観察された↓

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だから新しいことを始める時や、イノベーションくらい現実から跳躍しようという計画を開始しようと思ったら、いつものメンバーやいつもと同じ環境、いつもの延長で考えてはいけないのです。

 

*因みに、このミニワーク、BMC/VPCでお馴染みAlex Osterwalder & Yves Pigneur先生のMaster Classで披露されました。非常に有益だったので、早速TTPしてやってみた次第。

10倍払って頂ける価値提案を創るために想定外=Beyond Expectation Gainを最上級に置く

[22 Jun, 2019: My Portfolio] How to generate 10X Customer Value Proposition

 

顧客価値を高める、といってもそう簡単ではない

ついつい、機能追加やグレードアップを想起してしまう

モリー倍増とか、HDD容量とか、日本のかつてのガラパゴス携帯「全部入り」とか、・・・

 

そうじゃない、それがバリュミューダ流の製品開発であり価値提案の創出だ

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(引用ここから)

付加価値と簡単に言うけど、単なる機能の追加ではとても10倍のお金は払わない。我々の発想は全く違う。トースターなら最高のトーストを、扇風機なら自然の風と同じ本当の涼しさを届けたい。他のメーカーはパン焼き器だけど、我々は素晴らしい朝食を届けたいと考える。そんな考え方が受け入れられているのではないでしょうか(引用ここまで)

 

顧客プロフィールをつくると、大抵の場合はこんな風になるかな

 

「グローバル100,000人、東京本社経営企画部勤務のビジネスパーソン(44歳)は、出勤ギリギリの時間でも朝食を食べてから家を出たい。なぜならば、自宅は千葉で6時30分より前の始発に乗って片道1時間40分の通勤。何か食べていかないと、ランチ前にお腹がぐーぐー...。

 

特に、米でなくパンが食べたい。短時間で焦がさずパンを焼きたい...が、しかし...油断していると身支度整えている間に、パンが真っ黒焦げ(涙)」

 

こんな状況で、トースターにどんな機能を持たせるか、といった議論を繰り返しても、まぁ冴えないインクリメンタルな改良案どまりだろう

 

そこで、ちょっと妄想を膨らませる

 

「どうせならば美味しいほうがいい。もっと言えば、最高の朝食を食べて、最高のパフォーマンスを発揮できるならば、グローバル・ビジネスパーソンとして大変ありがたい」

 

つまり、期待を超える(Beyond Expectation)価値を提供すること=朝食を食べて最高の1日を過ごせる、というJobを実現するために、どんな体験を提供すべきか、...というところに思考が及ぶのだろう

 

Beyond Expectation Gainを最上級におくと、10倍でも払っていただける価値提案ができるのだ

 

元ネタ↓

www.nikkei.com

最高の組織とは、顧客だけでなく社会に対してさえも価値をどう創出するかを考えている

[Today’s Portfolio]

イノベーションとは「技術」ではない

 

イノベーションとは、顧客のために生み出す「価値」であり、それをあなたの組織のために生み出すことでもある

 

最高の組織とは、部門・チームそして社会に対してさえも、価値をどう生み出すか考えている

 

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元ネタ> Alexander Osterwalder のTwitterより

https://mobile.twitter.com/AlexOsterwalder/status/1141342311760171008

 

Beyond Expectation...常に顧客の要望の先へ、期待を超え続けることこそが卓越したサービスだ(書評)

Today’s my portfolio; 15 Jun, 2019

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“社会に対して何らかの貢献をしようと決意して歩み始める人は、ずっと遠くまで行くことができる”

(ホルスト・シュルツ)

 

リーダーは“励ます”、マネージャーは“やらせようとする”

入社初日こそ、ビジョンを熱く語り、ミッション・ステートメントを伝え「何のために働くのか」を説くべし

 

業界や製品を問わず顧客が期待することとは(1)欠陥・問題のないこと、(2)待たされないタイムリーな対応、(3)親切で思いやりのある対応であり、特に(3)が何よりも求められる

 

重要なことは(1)今のお客様を維持する(2)新規なお客様を獲得(3)より多く、たくさん使って頂く(4)以上を全て、より深くより、より多く、より効率的に上手くやり続ける

 

そして、常に顧客の要望の先をいくこと、Beyond Expectationこそが卓越したサービスだ

—-

 

日経新聞の広告で一目見て即買い、と思いつつ忘れていた一冊

伝説の創業者が明かす リッツ・カールトン 最高の組織をゼロからつくる方法

伝説の創業者が明かす リッツ・カールトン 最高の組織をゼロからつくる方法

 

 

ようやく購入し拝読

 

リッツカールトンの創業者であり卓越したサービスを生み出したホルスト・シュルツさん

元々はドイツ人で、幼いころからホテルで働くことを志したという

 

内容は回想録であるが、彼の実体験から抽象化された概念や格言が、味わい深い

組織(再)構築における原理原則のオンパレードである

 

当方の勤務先も、リッツカールトンと同様CREEDを制定しており、社員証と共に常時携帯している

また、自身CREED伝道師(補)として、グループ内横断的にワークショップを推進しながら、個々人の想いの違いがあること、チームで方向性を一致させられることを手を動かしながら気づいて頂く場を提供している

 

繰り返すことや、周囲に大目的を伝えること、働く目的を考えさせること、などなど我々にとってもまだまだやるべきことを多数発見させられた

 

来月のCREEDワークショップの冒頭で、1ー2枚はスライドを入れ替え引用させて頂くことにする

 

というわけで・・・何となく、バリュープロポジションキャンバスを元に、本書から心に残しておきたい箇所をマッピングしてみた(深い意味づけはしていないので、ご容赦ください...笑)

 

 

 

 

同じ職場で働くことが楽しいと、皆が思えるようになるために、私は何をすれば良い?

Today`s my portfolio: 14 Jun, 2019

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とあるワークショップで、参加者が書いた「課題」

本質的だし、重い問いだ

 

結論から言えば、100%全員が発言できる、参加できる組織を目指す

目指せるなら、それがベスト

 

が、しかし・・・現実はそう簡単ではない

ヒエラルキー、温度差、同調圧力、等々

全員が「楽しく働ける」職場なんて、幻想だ

 

だから何よりも、自身が「楽しく働く」こと

これが最も重要

 

自身が日々取り組み、できたことを記録する

毎日、達成できた、相手に感謝された、継続できた、・・・なんでもよいから蓄積する

 

そして週イチで振り返る

本当にできた、と言えるか?

もっと良い方法があるかも?

 

こうして自己肯定感と内省力を磨いていくことで、ブレない軸ができる

自分らしさが確立され、楽しさを周囲に感じさせられる

 

すると、必ず周囲の中から「どうして楽しく働けるの?」と聞いてくる人が現れる

そこで自身の取り組みを紹介する

 

最初から熱くは語らず、ちょっと控えめに、ちょっと敷居が高そうに、話す

それでも「知りたい」「教えて欲しい」と言われれば、そこで温度を上げて、詳細を話す

 

自身のBefore/Afterを語り、何が自分の内面を変えたかを解説してあげる

そうすれば、相手はもう、仲間になる

 

2人が仲間になって、コッソリと、たまに周囲にわざと見えたり聞こえたりするように3人で続けてみる

すると、次の人が現れ、さらに次から次へと寄ってくる

 

決してこちら側から「楽しいよー、凄いから来てみて!」などと誘ってはならない

相手から声がかかるまで、絶対にお願いしてはならない

 

究極のPull戦略を貫こう

これをやっているだけでも、相当楽しくなります(笑)

 

 

 

 

 

個々人の小目的と、組織の大目的をつなぎ方向性を定める「中目的」を描き語るのがリーダーの役割だ

Our portfolio 13 Jun, 2019

本日の作品)グループ全体のビジョンと言える「CREED

はい、リッツカールトンやJ&J社のあれ、です

 

弊社も制定されていて、自身「CREED伝道師(補)」を拝受

グループ内のCREED浸透のため、年初には海外支社(Singapore/Seoul/Taipei)にも遠征

秋口にはUSにもお伺いの予定

 

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さて、本日はグループ内某社のリーダー層500名に対するCREEDワークショップの第3回・4回

(1回あたりMaxで40名)

 

冒頭でお伺いする

CREEDを良く理解していますか?」

 

当然だが「No」が過半数を占める

想定内だし、これが健全な組織というものだ

仮に「Yes」だらけだとしたら、相当な忖度集団でありワークショップの実施は無意味

 

まぁ我々、サイエンスをサービスとして提供している会社ゆえ、“ど”真面目なところが強み

出なさいよ〜と言われるとしっかり出席、そしてちゃんと作業なり発言なり、してくれる

進行側にとっては、大変ありがたいこと

 

もちろん、「伸さんの進行が上手なんで、自然と乗せられて楽しく無理なくできます(某ダイバーシティー担当役員(女性)談)」と感じてくれている人が、あちらこちらにもいるから、やり易い(18ヶ月で80回以上、時間外扱残業代無でインフォーマル・ネットワークを地道にせっせと構築してきた甲斐がありまくり)

 

そしてLSP

当たり前だが、全員が発言でき、そして立ち上がり、前のめりになって個々人の作品を並べ替え、心地よい配置にしていきながら、我々が考える「CREED」という物語に収斂されていく

 

最後には、方向性が定まったストーリーが共有され、そこから行動指針・行動計画が文章化される

(これに温度差がついてしまうのは目をつぶり、1ヶ月後の意識と行動の変化をモニタリングするのだ)

 

CREEDはいわば、我々組織の「大目的」

これと、個々人の「小目的」をつなぎ方向性を定める「中目的」を、リーダー達が語れるようになれば、間違いなく全体が一体感を感じるしなやかな組織になっていく

 

その仮説検証の初期段階である。

 

 

新しいことを始める時は、自身以外に2名を巻き込んでおく「トライアングル理論」

本日の作品) BMIAメルマガに寄稿した文章を転記&追加いたします

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7-step “We”nnovation Design

BMIA代表理事 山本伸

 

Step 1: トライアングル理論

 

大組織でイノベーション、と叫んでも通常は何も起こりません。


実は、イノベーションを起こすには適切なツールとメソッドが必要であることは、皆さんご存知のとおり。


そして、最も大切で難しいのは「誰とやるか?」

 

この連載では、組織内におけるイノベーション・チームをゼロからつくる方法、適切なツール・メソッドを投入するタイミング、そして組織内における振る舞い方を順次、共有していきます。

 

 

【原則1: トライアングル理論】
新しいことを始めるときは、自分の他に必ず2名を巻き込んでおく。そのココロは……1人では“孤軍奮闘”で疲弊し道半ばで倒れる。2人組(ペア)では、良からぬことを企んでいると疑われ、誰も寄り付かない。3人(トリオ)ならば、周囲は“チーム”であると認識し関心を持つ人が現れる。

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組織内の能ある鷹は、イノベーションとか、新しいことをしたいと「私が」始めたいと思う。

 

確かに、思いつきや発明、つまりアイデアを生み出すだけならば、一人でも可能。


だが、組織の中でアイデアを「世に出す」までには、相当な数の人・部門が関与する。

 

だから、イノベーターが最初に熟慮すべきは「周囲の巻き込み方」

 

まず仲がいい同僚に、自身の企みを話す。


企画やプレゼンテーションの内容を考えたり、或いはコードを書くという「作業」であれば、ペアワークがベストだ(*1) 。


しかし、新しい事業を世に出すとなれば、多くの人が関心を持ち、参画してもらわなければならない。


それ故に、もう1人を巻き込むことが最も重要な1stステップである。

 

3名がトライアングルの頂点に立ち、内側を向いて相対しているとしよう(*2)。


双方が双方の背後にあるスペースに目が届くので、危機をいち早く察知できる。


また、AのパスコースにB、Cという選択肢があれば、相手を惑わせられる。

 

物理学的にも、トライアングル(正三角形)は安定している。

 

真面目で熱いイノベーターは「孤軍奮闘」に陥りがちだ。

 

一方で、新事業案の6/7は途中で頓挫し、市場まで行き着かない。


この現実を受け入れ、まずは2名を巻き込み最小(+最も熱い)チームをつくろう。


*1) Power of TWO 二人で一人の天才(ジョシュア・ウルフ・シェンク:英治出版)


*2) http://r.gnavi.co.jp/g-interview/entry/football/4155

サッカー日本代表監督ハンス・オフト氏の計画的かつ明確な戦術と組織運営術は、イノベーターが学ぶべきポイントが満載

 

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原則1:トライアングル理論(<今回はこれ)

原則2:能ある鷹の発掘は“負”の共感から

原則3:熱力学の法則

原則4:社内SNSハッキング

原則5:決してお願いするべからず理論

原則6:太陽>北風の法則

原則7:虎の威を借る法

 

 

現状維持バイアスの塊なんて無視してしまえ、という訳にはいきませぬ

11 Jun, 2019 Our Portfolio 本日の作品

富山、静岡に続いて足利でも全3回の人財育成プログラムが始まった

 

初回は「自己肯定感&内省力」獲得ワークショップ

 

なぜ、最初に自己肯定感?

 

組織に埋もれると「言えない」から「言わない」

 

特に強大な(負の)同調圧力が大きい日本の組織において、言っても聞いてもらえない、言っても変わらないことがデフォルトになっている

 

新人時代からこんな組織で過ごしていれば、自己認識が婉曲される決まってる

 

私の発言なんて、大したことはない

言っても仕方ない

故に「言わない」選択をして、静かに埋もれつつ飲み会で愚痴の言い合いに終始

(馬鹿だね、人生の時間が勿体ない)

 

実は、このようなダンマリを決め込む“Lonely Guy”の思考やアイデアこそが、イノベーションの宝庫!

 

成功体験や先入観、現状維持バイアスでコチコチになったオッサンには思い付くことはない、素晴らしいアイデアなのである

 

さて...土地が違えば、ということでサイト毎にいろいろ差がある

 

まぁ総じて言えば、普段から公私でマルチタスクをこなしている女性陣は、素直に内容を受け入れワークをこなし、内容を理解するし楽しかったという(思ったよりも時間が短かったが、これくらいは必要だろうという感想を書いていた...因みに3時間)

 

かたや、現状維持バイアスの塊、なぜこんなことをするのか目的が分からない、時間が長い、という人が10%程度いる(どのサイトでも、実はどの組織でも個社でも同じだ)

 

山本伸のポリシーとしては、本来ならばこういう10%が来ないようにする、まる無視するのが筋でした(笑)

 

が、大企業の組織開発には、避けられない状況です

 

むしろ母数のうち、3ヶ月、半年、そして1年経った時に何名が継続しているか?変化を感じるか?そこが知りたいし、Outcomeに設定しています

 

これから3ヶ月、1年とどう変化するか壮大な組織(再)構築の実験が始まりました

 

おそらく来年には、100名単位の組織変容と自己肯定感の関係が、何らかの形で公表できる見込みです

 

お楽しみに!

 

【おまけ】今回は最寄り駅が館林(群馬)

日清製粉とかカルピスとか、その他、企業(工場)が幾つもあって面白い

 

隣には“ぶんぶくちゃがま”(分福茶釜って書きます!)の茂林寺があるとのこと

次回は立ち寄ってみます

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利用者・影響者・購買者・意思決定者といったステークホルダーを最初に明確化すると多様なビジネスモデルが複数生み出せる

10 Jun, 2019 Our Portfolio

組織横断的Virtual Teamが立ち上がったので、即ビジネスモデルの「型」を学び、修練し合うような取り組みをスタート

 

今回は、我々自社が収益を得るためのビジネスモデルを、迅速にデザインするために急な招集

にもかかわらず、12名が参集(驚)

 

全員がビジネスモデルキャンバス体験者、実践者であるので、BMCの説明や導入が不要で即本題に入れるのがありがたい

 

早速、今回の趣旨と狙いを共有し、顧客やパートナー等、登場してくるであろうステークホルダーを全員で一気に発案しマッピング

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そして、3名トリオになっていただき、Buyerの1つを選択

ファシリテーター(当方)の問いかけにより、6分間ビジネスモデル・デザイン by BMC

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あっという間に4枚のBMCが出来上がる

 

ここから10分間で、付箋の束を間引きながら、ビジネスモデルを有機的なストーリーで語れるよう各チームが対話を重ねる

 

最終的に、1チーム2分で「ビジネスモデル・プレゼンテーション」

創造したBMCに対して、どんな質問を投げかければ、不確実性を低減できるか?

質問を生み出し、どのブロックに該当するか、自身の判断で各ブロックに付箋紙を配置していただいた

 

わずか90分で、不確実度を低減させる質問までが生み出されてしまうスピード感、これが重要なのである