20週間でイノベーションが起こせる組織開発メソッド

たった20週間で、バラバラだった個人を一つに束ねビジョンを打ち出す「組織開発」プログラムの赤裸々なノンフィクションあれこれ

コミュニケーションの土壌に欠かせない共感の創り方

デジタルは当たり前という前提で顧客価値ジャーニーマップを描くべし

China Online with Offline is already advanced!

 

DXなんてまだ先と思ってたら危険。

既に中国では“アフターデジタル”=オンラインの中でのオフライン戦略が当然。

 

顧客接点が多い我が社は絶対優位に立つハズ。

故に、早速Value Journey Mapを描きビジネスモデル・デザイン&Testを始めねば!

 

ポイント

1) 中国ではOnline with Offline が当たり前。デジタルありきの中のオフライン戦略を組み込み、ビッグデータ活用エコシステムが動き始めている。

 

2) O2O(Online to Offline)の型は「RPG世界観」ビジネスモデル。ゲーミフィケーションや行動心理・行動経済学を組み込む&「リテールテインメント」つまり、購買をエンターテイメントとして価値提案している。

 

3) 実際にO2OによりBAT等中国のGiantはビッグデータから「信用スコア」を活用し、国民も思考・行動レベルに変化が出てきている。10年前と違い自己中心的から、ちょっとした思いやりでスコアを維持、Upさせようという。

 

To Do)

O2OビジネスをBMCで構造化する

・我が社ならどこを目指すのか、どのようなエコシステムを狙うのかを考えさせる問いを投げかける(8/20)

 

 

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全ては“内発的動機付け”から始まる

そして、ビジョン> 目標> 戦略(科学的手法に基づく)> 実行計画...

 

今更ながら、ドラゴン桜を再読。

(小説版も、非常に面白い)

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子ども達には、まず好きなことを発見して欲しい。

(娘はお勉強が好きなのが、ありがたいのではあるけど・・・汗)。

 

息子は「なぜ?」を問うことが少ない。

もっといろいろなことに好奇心を持って欲しいのだが・・・。

今はせいぜい、Star Warsと恐竜、そして宇宙が少々・・・。

 

本当は、オヤツを忘れてしまうくらい没頭して読むとか書くとか、というものがあればなぁ。

 

自分は、と言えば・・・小学校からサッカーだった。

セガキだったので当時の3大雑誌(マガジン・ダイジェスト・クリニック)を全て定期購読していたくらい・・・。

 

趣味でしかないが、そのおかげで、ビジネスパーソンになってからも、欧州サッカーを直接楽しむ機会を出張にくっつけて楽しんでいる。

 

息子には、とことんのめり込むものを見つけて欲しい。

そうすればきっと、お勉強だって自然と、自ら工夫してやるはず。

 

最高のマネージャーになれる8つの習慣と、チームを成功へと導く5つの鍵を兼ね備えても最高のチームは生み出せない

グーグルが発表し注目を集めた2つのプロジェクトが、ミドルマネジメントの転職ネタになっていた。


最高のマネジャーになるための8つの習慣を明らかにした「プロジェクトOxygen」と、チームを成功へと導く5つの鍵を明らかにした「プロジェクトAristotle(アリストテレス)」

style.nikkei.com

 


確かに、今までの上司や憧れの先輩の言動を思いせば、思い当たる要素が重なるだろう。


が、しかし・・・最高のマネージャー・リーダーになっても、最高のチームはそう簡単につくれない。チームを成功へと導く5つの鍵、特に心理的安全性が土台だというが、言いたいことを、そう簡単に言い合えるチームなんて、できない。


どうするか?


内発的動機付けによるチーム編成こそが、差し当たっての策。


先日、全社横断的にGlobalizationのロードマップを考えるための対話を行った。25チーム、グループ全社と各Back office機能・部門から合計130名が2回に分かれてのワークショップ。


自身が5月に立ち上げたVirtual組織の有志で、当日の運営と事後成果物の整頓・ドキュメント化を担当してもらった。

 

大掛かりかつ、各社TOPとそのご指名メンバーが全社から集結する。

 

当方、これまでに80回以上延べ1,400名とワークショップをご一緒してきたとはいえ、お初の方の方が多く、実は非常に心配であった。

 

故に、2回のデモを行い我がチーム有志に参加して頂きながら、内容デザインや問いのたて方、成果物の質について検討を重ねシミュレーションを重ねたうえで、準備万端、自信を持って挑むことができた。

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(信頼できる有志メンバー、毎回真剣に取り組み、言いたいことを言い合える関係が出来上がっている)

 


さらに、既にこれまで、時間外扱残業代無の部門間連携・社内外共創ワークショップに何度も参加している面々。

 

当日の準備、設営からワークショップの合間でのアシスタント、そして終了後の成果物回収から撮影、翌日までとは言ってもいないのに、メインとなるビジネスモデルキャンバスのPPT化まで・・・当方は殆ど何も指示せず依頼も無しだったにも関わらず、完璧な遂行。

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(全社全事業部のビジネスモデルキャンバスを描き、部門・サイロを超えて未来を対話)

 


オーナーのCHRO(人事部門長)も驚き、担当役員も賞賛され慰労会の開催というボーナスをいただいた。


なぜ、このような自発的かつ自立・自律したチームが有機的に動くのか?


各人の内発的動機付け=モチベーション、の賜物なのである。


やりたい奴は、この指とまれ(かつ、自ら上司の許可を得て)方式だから、当方(リーダー)から依頼も指示もなくても、自発的に動き貢献を求めるのだ。


そんなメンバーに報いるべく、役員層へ好影響を与え25社7,000人組織を動かし”We”nnovationを開始することが、自身の役割である。

 

 

インプットは丁寧に、過不足なく、大胆に!

大企業にどっぷりつかってしまった人は、自身のJobにどこまで責任を持って取り組もうとしているのか?

 

本気度が全く見えない・・・。


スタートアップとの取り組みを進めていくと、

「スピード感」の大きな隔たりがあるのが大変である。


自身BDO(Business Design Officer)として、スタートアップのように実験的風土を醸成することも大きなミッションであるため、GAPのすり合わせには最新の注意を払って進行している(が、それでも大企業の社員やシステムはのんびりとしていて時間がかかりまくりで、ヤキモキ・・・)。


そしてもう一つの大きなGAPが「当事者意識」。


あなたは仕事で何を実現したいのか?あなたの仕事によって、誰がHappyになるのか?どんな世界になれば最高なのか?


スタートアップの個々人は、明確な当事者意識と目的を言語化できている。大企業の社員にはないビジョンやパッションの持ち主。


一方で、大企業の社員は自身の業務の目的、誰が顧客なのか、全く分かっていない。

 

なぜ、その顧客はその業務を遂行したいのか?しなければならないのか?どうして、自動化できないのか?なぜ、面倒なことを面倒なままにしていて、嫌ではないのか?


先月のNewsPickの記事で示唆深い内容があったので、要約すると・・・

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私が声を大にして指摘しておきたいのは、「目的思考」でない日本人が多すぎる。やりたいことがあって、環境がそれを阻むのであれば、抜け道、越える道、工夫する道など「目的」を変えずに環境を変える方法を考えるはず。そうでなければ、その人は自分の周囲の世界をたった1ミリだって変えることはできない。

ところが、特に大企業に居続ける社員の大半が、環境でなく目的を変える思考方法になってしまっている。実際、彼女・彼らは賢いし頭の回転も速いが、目的に合わせて環境を変えるのではなく、環境に合わせて目的を変える。そして言い訳することが当たり前になっている。

「だって、状況がこうだから仕方がない、自分のせいじゃない」と他責にすることで小さなプライドを無意識に守ろうとしている。

(NewsPicks記事「【堀江貴文×森岡毅】世界を変えるなら「目的思考」が必要」より抜粋*1)

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ココが実は、非常に重要である。例えば、我々製薬・ヘルスケア業界の内側の大企業人は、まだまだ非常に悠長で呑気だと言わざるを得ない。

 

グローバル化GAFA・BATの侵攻、テクノロジーによる急速な社会・法規制の変化に、全く追いついていないにも関わらず、「自動化が進まない」「医師と会えない」「薬価が下がる」等々、環境のせいにしているだけで行動を起こす思考が皆無。


顧客のVPCを描きながら、自社の不甲斐なさ、そして本当の「当事者意識」を炙り出すために、何をすべきかを考えさせられている。

 

だからこそ、いきなりアイデアを出すのではなく、まずは先行事例やテクノロジー、競合他社の成功事例をビジネスモデルキャンバスに構造化し観察し、組織で学び合うプロセスが、非常に有益である。

 

かつ、先入観を捨て去り新たな知を獲得しながら、本当にユニークな有益なアイデアを生み出すための、孵化期間を短縮してはならないのだ。

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*1 https://newspicks.com/news/4043256/body/

 

 

 

 


さて、・・・大きな組織内のダイナミクス、どのようにコントロールすべきか?

特に下記のようなお悩みがありませんか?

 


1.イノベーションの混沌とし​​た始まりをどのように構成するか?

2.イノベーションの障害を克服する方法とは?

3.適切な開始のタイミングを選ぶには?

4.役員・上司の期待にどのように対処するか?

5.組織内部の支援と潜在的な顧客からのサポートをどのように受けるか?

6.最適なイノベーションの行程を選ぶ方法とは?

7.どうやって成功確率を上げるか?

 


一つでも当てはまるものがあるならば、夏休みの終わりに宿題を片付けてしまうチャンスです

https://maze001.peatix.com/

業界も立場も役職も異なる9名、なぜイノベーションを始めたいのか?

Why do you want to start innovation?

課題・不安・期待...業界も立場も業務も違えど、9名の志高いInnovatorsの目的やJobs/Pains/Gainsは共通点が多い。

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(7/28ビジネスモデルコンサルタント基礎講座の参加者に冒頭でお伺いした)

 

だから 一般社団法人ビジネスモデルイノベーション協会は組織内で新しいことを始める、新しいやり方を始めるための共通言語と始め方(組織の力学を制御しながら計画的に遅れなく進行する10個のActivities)のグローバルスタンダードを提供し、学び合う人を支援している。

 

個人のミッションも、組織内で孤軍奮闘(I)をやめて、全員参加型の“We”nnovation を始めようと7,000名25社のグループ会社、あちこちで叫び続けている。

 

2017年入社し18ヶ月で創業には至っていないにもかかわらず、2019創業“奨励”賞を獲得してしまう、グループ横断的インフォーマル・ネットワークを構築。

 

さらに有志のモチベーションを最大化すべく、新しい取り組み、やり方にチャレンジするグループ横断バーチャル組織を立ち上げた。

 

社内外で異業種共創の新しい型づくりを、実験的に行っている。

 

まもなくグループ横断的に未来を描き、方向性を定め、そしてゼロイチの新事業案を描く旅路に誘える見込みが出ている。

 

夏に仕込み、秋から年内に刈り取る、収穫は確実に!

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*今月も、真剣な本気度Maxのワークショップが(のみ)続き、冷や汗をかきつつ、アウェイな感じでの対処の経験値を指数関数的に高めることができており、ランナーズHighの日々である(笑)。

 

 

なぜ5秒間しかないと、全員が“ほぼ”同じ家を描いてしまうのか?

Observe & Learn -観察と学びの重要性

 

なぜ、新事業やイノベーション・プロジェクトには、アイデア出しから始めてはならないのか?

 

新しいことをする、新しいやり方をする、いずれにせよ、今まで通りのやり方では、今まで以上のアイデアは出てこない。

 

先入観を外し、普段あまり見ることはない外部の声を聴き、競合の先行事例を分析し、業界内外での成功事例を探り、関連しそうなテクノロジーについて調査し学習し合うこと。

 

これを数週間、みっちり行うことで、個々人の脳内が新たな知見によって、先入観や古い習慣、バイアスを壊し始め、新たなアイデアを生み出し始めるのだ。

 

ちなみに、...

「5秒で“家”を描いてください!」

と叫んでカウントダウン...

 

我が社の某部門で実践してみたところ、見事なまでの先入観が、全員に共通していて面白い現象が観察された↓

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だから新しいことを始める時や、イノベーションくらい現実から跳躍しようという計画を開始しようと思ったら、いつものメンバーやいつもと同じ環境、いつもの延長で考えてはいけないのです。

 

*因みに、このミニワーク、BMC/VPCでお馴染みAlex Osterwalder & Yves Pigneur先生のMaster Classで披露されました。非常に有益だったので、早速TTPしてやってみた次第。

10倍払って頂ける価値提案を創るために想定外=Beyond Expectation Gainを最上級に置く

[22 Jun, 2019: My Portfolio] How to generate 10X Customer Value Proposition

 

顧客価値を高める、といってもそう簡単ではない

ついつい、機能追加やグレードアップを想起してしまう

モリー倍増とか、HDD容量とか、日本のかつてのガラパゴス携帯「全部入り」とか、・・・

 

そうじゃない、それがバリュミューダ流の製品開発であり価値提案の創出だ

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(引用ここから)

付加価値と簡単に言うけど、単なる機能の追加ではとても10倍のお金は払わない。我々の発想は全く違う。トースターなら最高のトーストを、扇風機なら自然の風と同じ本当の涼しさを届けたい。他のメーカーはパン焼き器だけど、我々は素晴らしい朝食を届けたいと考える。そんな考え方が受け入れられているのではないでしょうか(引用ここまで)

 

顧客プロフィールをつくると、大抵の場合はこんな風になるかな

 

「グローバル100,000人、東京本社経営企画部勤務のビジネスパーソン(44歳)は、出勤ギリギリの時間でも朝食を食べてから家を出たい。なぜならば、自宅は千葉で6時30分より前の始発に乗って片道1時間40分の通勤。何か食べていかないと、ランチ前にお腹がぐーぐー...。

 

特に、米でなくパンが食べたい。短時間で焦がさずパンを焼きたい...が、しかし...油断していると身支度整えている間に、パンが真っ黒焦げ(涙)」

 

こんな状況で、トースターにどんな機能を持たせるか、といった議論を繰り返しても、まぁ冴えないインクリメンタルな改良案どまりだろう

 

そこで、ちょっと妄想を膨らませる

 

「どうせならば美味しいほうがいい。もっと言えば、最高の朝食を食べて、最高のパフォーマンスを発揮できるならば、グローバル・ビジネスパーソンとして大変ありがたい」

 

つまり、期待を超える(Beyond Expectation)価値を提供すること=朝食を食べて最高の1日を過ごせる、というJobを実現するために、どんな体験を提供すべきか、...というところに思考が及ぶのだろう

 

Beyond Expectation Gainを最上級におくと、10倍でも払っていただける価値提案ができるのだ

 

元ネタ↓

www.nikkei.com

最高の組織とは、顧客だけでなく社会に対してさえも価値をどう創出するかを考えている

[Today’s Portfolio]

イノベーションとは「技術」ではない

 

イノベーションとは、顧客のために生み出す「価値」であり、それをあなたの組織のために生み出すことでもある

 

最高の組織とは、部門・チームそして社会に対してさえも、価値をどう生み出すか考えている

 

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元ネタ> Alexander Osterwalder のTwitterより

https://mobile.twitter.com/AlexOsterwalder/status/1141342311760171008

 

Beyond Expectation...常に顧客の要望の先へ、期待を超え続けることこそが卓越したサービスだ(書評)

Today’s my portfolio; 15 Jun, 2019

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“社会に対して何らかの貢献をしようと決意して歩み始める人は、ずっと遠くまで行くことができる”

(ホルスト・シュルツ)

 

リーダーは“励ます”、マネージャーは“やらせようとする”

入社初日こそ、ビジョンを熱く語り、ミッション・ステートメントを伝え「何のために働くのか」を説くべし

 

業界や製品を問わず顧客が期待することとは(1)欠陥・問題のないこと、(2)待たされないタイムリーな対応、(3)親切で思いやりのある対応であり、特に(3)が何よりも求められる

 

重要なことは(1)今のお客様を維持する(2)新規なお客様を獲得(3)より多く、たくさん使って頂く(4)以上を全て、より深くより、より多く、より効率的に上手くやり続ける

 

そして、常に顧客の要望の先をいくこと、Beyond Expectationこそが卓越したサービスだ

—-

 

日経新聞の広告で一目見て即買い、と思いつつ忘れていた一冊

伝説の創業者が明かす リッツ・カールトン 最高の組織をゼロからつくる方法

伝説の創業者が明かす リッツ・カールトン 最高の組織をゼロからつくる方法

 

 

ようやく購入し拝読

 

リッツカールトンの創業者であり卓越したサービスを生み出したホルスト・シュルツさん

元々はドイツ人で、幼いころからホテルで働くことを志したという

 

内容は回想録であるが、彼の実体験から抽象化された概念や格言が、味わい深い

組織(再)構築における原理原則のオンパレードである

 

当方の勤務先も、リッツカールトンと同様CREEDを制定しており、社員証と共に常時携帯している

また、自身CREED伝道師(補)として、グループ内横断的にワークショップを推進しながら、個々人の想いの違いがあること、チームで方向性を一致させられることを手を動かしながら気づいて頂く場を提供している

 

繰り返すことや、周囲に大目的を伝えること、働く目的を考えさせること、などなど我々にとってもまだまだやるべきことを多数発見させられた

 

来月のCREEDワークショップの冒頭で、1ー2枚はスライドを入れ替え引用させて頂くことにする

 

というわけで・・・何となく、バリュープロポジションキャンバスを元に、本書から心に残しておきたい箇所をマッピングしてみた(深い意味づけはしていないので、ご容赦ください...笑)

 

 

 

 

同じ職場で働くことが楽しいと、皆が思えるようになるために、私は何をすれば良い?

Today`s my portfolio: 14 Jun, 2019

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とあるワークショップで、参加者が書いた「課題」

本質的だし、重い問いだ

 

結論から言えば、100%全員が発言できる、参加できる組織を目指す

目指せるなら、それがベスト

 

が、しかし・・・現実はそう簡単ではない

ヒエラルキー、温度差、同調圧力、等々

全員が「楽しく働ける」職場なんて、幻想だ

 

だから何よりも、自身が「楽しく働く」こと

これが最も重要

 

自身が日々取り組み、できたことを記録する

毎日、達成できた、相手に感謝された、継続できた、・・・なんでもよいから蓄積する

 

そして週イチで振り返る

本当にできた、と言えるか?

もっと良い方法があるかも?

 

こうして自己肯定感と内省力を磨いていくことで、ブレない軸ができる

自分らしさが確立され、楽しさを周囲に感じさせられる

 

すると、必ず周囲の中から「どうして楽しく働けるの?」と聞いてくる人が現れる

そこで自身の取り組みを紹介する

 

最初から熱くは語らず、ちょっと控えめに、ちょっと敷居が高そうに、話す

それでも「知りたい」「教えて欲しい」と言われれば、そこで温度を上げて、詳細を話す

 

自身のBefore/Afterを語り、何が自分の内面を変えたかを解説してあげる

そうすれば、相手はもう、仲間になる

 

2人が仲間になって、コッソリと、たまに周囲にわざと見えたり聞こえたりするように3人で続けてみる

すると、次の人が現れ、さらに次から次へと寄ってくる

 

決してこちら側から「楽しいよー、凄いから来てみて!」などと誘ってはならない

相手から声がかかるまで、絶対にお願いしてはならない

 

究極のPull戦略を貫こう

これをやっているだけでも、相当楽しくなります(笑)