個々人の小目的と、組織の大目的をつなぎ方向性を定める「中目的」を描き語るのがリーダーの役割だ

Our portfolio 13 Jun, 2019

本日の作品）グループ全体のビジョンと言える「CREED」

はい、リッツカールトンやJ&J社のあれ、です

弊社も制定されていて、自身「CREED伝道師(補)」を拝受

グループ内のCREED浸透のため、年初には海外支社(Singapore/Seoul/Taipei)にも遠征

秋口にはUSにもお伺いの予定

さて、本日はグループ内某社のリーダー層500名に対するCREEDワークショップの第3回・4回

（1回あたりMaxで40名）

冒頭でお伺いする

「CREEDを良く理解していますか？」

当然だが「No」が過半数を占める

想定内だし、これが健全な組織というものだ

仮に「Yes」だらけだとしたら、相当な忖度集団でありワークショップの実施は無意味

まぁ我々、サイエンスをサービスとして提供している会社ゆえ、“ど”真面目なところが強み

出なさいよ〜と言われるとしっかり出席、そしてちゃんと作業なり発言なり、してくれる

進行側にとっては、大変ありがたいこと

もちろん、「伸さんの進行が上手なんで、自然と乗せられて楽しく無理なくできます（某ダイバーシティー担当役員(女性)談）」と感じてくれている人が、あちらこちらにもいるから、やり易い（18ヶ月で80回以上、時間外扱残業代無でインフォーマル・ネットワークを地道にせっせと構築してきた甲斐がありまくり）

そしてLSP

当たり前だが、全員が発言でき、そして立ち上がり、前のめりになって個々人の作品を並べ替え、心地よい配置にしていきながら、我々が考える「CREED」という物語に収斂されていく

最後には、方向性が定まったストーリーが共有され、そこから行動指針・行動計画が文章化される

（これに温度差がついてしまうのは目をつぶり、1ヶ月後の意識と行動の変化をモニタリングするのだ）

CREEDはいわば、我々組織の「大目的」

これと、個々人の「小目的」をつなぎ方向性を定める「中目的」を、リーダー達が語れるようになれば、間違いなく全体が一体感を感じるしなやかな組織になっていく

その仮説検証の初期段階である。

新しいことを始める時は、自身以外に2名を巻き込んでおく「トライアングル理論」

本日の作品) BMIAメルマガに寄稿した文章を転記&追加いたします

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7-step “We”nnovation Design

BMIA代表理事　山本伸

Step 1: トライアングル理論

大組織でイノベーション、と叫んでも通常は何も起こりません。

実は、イノベーションを起こすには適切なツールとメソッドが必要であることは、皆さんご存知のとおり。

そして、最も大切で難しいのは「誰とやるか？」

この連載では、組織内におけるイノベーション・チームをゼロからつくる方法、適切なツール・メソッドを投入するタイミング、そして組織内における振る舞い方を順次、共有していきます。

【原則1: トライアングル理論】
新しいことを始めるときは、自分の他に必ず2名を巻き込んでおく。そのココロは……1人では“孤軍奮闘”で疲弊し道半ばで倒れる。2人組(ペア)では、良からぬことを企んでいると疑われ、誰も寄り付かない。3人(トリオ)ならば、周囲は“チーム”であると認識し関心を持つ人が現れる。

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組織内の能ある鷹は、イノベーションとか、新しいことをしたいと「私が」始めたいと思う。

確かに、思いつきや発明、つまりアイデアを生み出すだけならば、一人でも可能。

だが、組織の中でアイデアを「世に出す」までには、相当な数の人・部門が関与する。

だから、イノベーターが最初に熟慮すべきは「周囲の巻き込み方」

まず仲がいい同僚に、自身の企みを話す。

企画やプレゼンテーションの内容を考えたり、或いはコードを書くという「作業」であれば、ペアワークがベストだ(*1) 。

しかし、新しい事業を世に出すとなれば、多くの人が関心を持ち、参画してもらわなければならない。

それ故に、もう1人を巻き込むことが最も重要な1stステップである。

3名がトライアングルの頂点に立ち、内側を向いて相対しているとしよう(*2)。

双方が双方の背後にあるスペースに目が届くので、危機をいち早く察知できる。

また、AのパスコースにB、Cという選択肢があれば、相手を惑わせられる。

物理学的にも、トライアングル(正三角形)は安定している。

真面目で熱いイノベーターは「孤軍奮闘」に陥りがちだ。

一方で、新事業案の6/7は途中で頓挫し、市場まで行き着かない。

この現実を受け入れ、まずは2名を巻き込み最小(+最も熱い)チームをつくろう。

*1) Power of TWO 二人で一人の天才(ジョシュア・ウルフ・シェンク：英治出版)

*2) http://r.gnavi.co.jp/g-interview/entry/football/4155

元サッカー日本代表監督ハンス・オフト氏の計画的かつ明確な戦術と組織運営術は、イノベーターが学ぶべきポイントが満載

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原則1：トライアングル理論（＜今回はこれ）

原則2：能ある鷹の発掘は“負”の共感から

原則3：熱力学の法則

原則4：社内SNSハッキング

原則5：決してお願いするべからず理論

原則6：太陽＞北風の法則

原則7：虎の威を借る法

現状維持バイアスの塊なんて無視してしまえ、という訳にはいきませぬ

11 Jun, 2019 Our Portfolio 本日の作品

富山、静岡に続いて足利でも全3回の人財育成プログラムが始まった

初回は「自己肯定感&内省力」獲得ワークショップ

なぜ、最初に自己肯定感？

組織に埋もれると「言えない」から「言わない」

特に強大な(負の)同調圧力が大きい日本の組織において、言っても聞いてもらえない、言っても変わらないことがデフォルトになっている

新人時代からこんな組織で過ごしていれば、自己認識が婉曲される決まってる

私の発言なんて、大したことはない

言っても仕方ない

故に「言わない」選択をして、静かに埋もれつつ飲み会で愚痴の言い合いに終始

(馬鹿だね、人生の時間が勿体ない)

実は、このようなダンマリを決め込む“Lonely Guy”の思考やアイデアこそが、イノベーションの宝庫！

成功体験や先入観、現状維持バイアスでコチコチになったオッサンには思い付くことはない、素晴らしいアイデアなのである

さて...土地が違えば、ということでサイト毎にいろいろ差がある

まぁ総じて言えば、普段から公私でマルチタスクをこなしている女性陣は、素直に内容を受け入れワークをこなし、内容を理解するし楽しかったという(思ったよりも時間が短かったが、これくらいは必要だろうという感想を書いていた...因みに3時間)

かたや、現状維持バイアスの塊、なぜこんなことをするのか目的が分からない、時間が長い、という人が10%程度いる(どのサイトでも、実はどの組織でも個社でも同じだ)

山本伸のポリシーとしては、本来ならばこういう10%が来ないようにする、まる無視するのが筋でした(笑)

が、大企業の組織開発には、避けられない状況です

むしろ母数のうち、3ヶ月、半年、そして1年経った時に何名が継続しているか？変化を感じるか？そこが知りたいし、Outcomeに設定しています

これから3ヶ月、1年とどう変化するか壮大な組織(再)構築の実験が始まりました

おそらく来年には、100名単位の組織変容と自己肯定感の関係が、何らかの形で公表できる見込みです

お楽しみに！

【おまけ】今回は最寄り駅が館林(群馬)

日清製粉とかカルピスとか、その他、企業(工場)が幾つもあって面白い

隣には“ぶんぶくちゃがま”(分福茶釜って書きます！)の茂林寺があるとのこと

次回は立ち寄ってみます

利用者・影響者・購買者・意思決定者といったステークホルダーを最初に明確化すると多様なビジネスモデルが複数生み出せる

10 Jun, 2019 Our Portfolio

組織横断的Virtual Teamが立ち上がったので、即ビジネスモデルの「型」を学び、修練し合うような取り組みをスタート

今回は、我々自社が収益を得るためのビジネスモデルを、迅速にデザインするために急な招集

にもかかわらず、12名が参集（驚）

全員がビジネスモデルキャンバス体験者、実践者であるので、BMCの説明や導入が不要で即本題に入れるのがありがたい

早速、今回の趣旨と狙いを共有し、顧客やパートナー等、登場してくるであろうステークホルダーを全員で一気に発案しマッピング

そして、3名トリオになっていただき、Buyerの1つを選択

ファシリテーター(当方)の問いかけにより、6分間ビジネスモデル・デザイン by BMC

あっという間に4枚のBMCが出来上がる

ここから10分間で、付箋の束を間引きながら、ビジネスモデルを有機的なストーリーで語れるよう各チームが対話を重ねる

最終的に、1チーム2分で「ビジネスモデル・プレゼンテーション」

↓

創造したBMCに対して、どんな質問を投げかければ、不確実性を低減できるか？

質問を生み出し、どのブロックに該当するか、自身の判断で各ブロックに付箋紙を配置していただいた

わずか90分で、不確実度を低減させる質問までが生み出されてしまうスピード感、これが重要なのである

要は手法じゃない、個々人(I)の目的を組織(We)の目的に一致していくことが重要

【08Jun2019 Our Portfolio】久しぶりに120％真剣にRead For Action、そこにLSPも投入

学習・成長意欲が高いレゴ®︎シリアスプレイ®︎メソッド(LSP®︎)のファシリテーターが集い、自己マスタリーについて学び合う場をデザインしファシリテーターとして参加しました

LSPでは目的や個人の使命(EQ方面では“ノーブルゴールと呼ばれてますね)を追求することが、主要なアプリケーションの一つです

この根拠は、組織開発・人材育成界隈では定番(だが分厚くて積読になりがちな...苦笑)の名著「学習する組織」に解説されている「自己マスタリー」にあります

LSPファシリテーターが不定期で集まり学び実践をする「錬成会」なる場が、全国各地で行われています

自身、静岡出身者として「静岡錬成会」に参画し4月に深い学び合うことができました

その会の中で、我々ファシリテーター達の師匠から「自己マスタリー」「学習する組織」の話を聞き、書籍といえば”Read For Action」だと軽く紹介したところ、是非とも体験したい！と盛り上がりました

ということで早速の第2回静岡錬成会を企画していただきました

書籍とレゴ®︎ブロックと付箋紙のみ準備していただき、参加者を募ったら...即9名が手を挙げあっと言う間に開催決定！

梅雨入りしたばかりだが晴れ渡った土曜日の午後、静岡駅前の貸会議室に、千葉や板橋、小田原や熱海などからもわざわざ熱いファシリテーターが集いました(差し入れも多様で美味しくいただきました(笑)

Read For Actionは5つのステップで個々人の知識と経験を重層化する、効率的な組織学習メソッド

今回は冒頭の「目的を明確化」するステップを、LSPで手を動かしカタチにし共有

そして、全員の方向性を一致すべく、モデルの配置を考えつつ「我々の目的」を共有できるストーリーを語りました

ステップ2は、まずお決まりの「本の準備運動」から1分間リーディング、質問づくりまで個人作業

ここから”Question Burst“で問いの探求を開始

LSPファシリテーターは「問いを立てる」重要性を深く理解しているのと、”自己マスタリー“という言葉自体の理解度が各自バラバラであり、一方で我々の目的を達成するために「どんな質問を投げかければ最短で効率よく答え、ヒントが得られるか？」を丁寧に追求

案の定(笑)、普段から学びに貪欲で”耳学問“により抽象度が高い言葉をある程度使いこなしていらっしゃるファシリテーターの皆さん

質問が「難し過ぎて、意味がわからない」わけですよ(爆)

そこで介入を進め「それはどういう意味？」「なぜこの質問が出てきたのですか？」「この質問を分かりやすくするために、どんな言い換えができそう？」と全員に問いかけていきます

時には抽象度を上げ、時には抽象度を下げ、質問ごとの解像度を調整して、参加者の納得感やA!ha風な顔色をみながら、付箋の色を変え、オリジナルの問いを書き換えていきます

(このプロセスにおいて、個人が立てた問いが全員によって洗練され“我々の問い”に生まれ変わっていきます=最も創造的な過程であり全体のフロー感の高まりを感じられる、ファシリテーターとしても幸福度が高まる時間を過ごせます)

結局、1時間かけて11の「核心的な問い」を構築、オリジナルで立てた自身の問いから“進化”した問いなので、誰がどれを担当しても、探索する意義を持ちます

というわけで、質の高い問いは、答え探しも難しくないのです

たった7分間(と言いながら皆さんフロー状態Maxなので10分間)で、各自が書籍を探索

成果物は、冒頭でつくった「我々の目的」に沿う順番に質問を並べて、その順番通りに2分間プレゼンテーションを重ねていきます

モヤモヤしていた抽象度高い言葉の定義や意味、関係性などが各自によって明確化され、学び気づきのレベルが深まりました

自身も、響くキーワードをたくさんいただきました(ので、お話を伺いながらメモメモ...)

最後の振り返りもLSP！

「最も印象的だったこと」モデルを各自が発表し共有、そして文章に残し、今回の学びを即現場で活かすためのBaby Stepを宣言！

5時間があっと言う間に過ぎ去った濃密な学び合いでした

[”We”nnovation together]Perfect learners generates the best outcomes. That is why we need to select the highly motivated individuals in the organization.

学習意欲Maxの参加者だけが集うので、最高のプロセスが進行でき最高のOutcomeが生み出されるのです

自己マスタリー＝熟達した大人、を目指して日々の錬成は続いていきます

静岡は富士山のように高い目標を掲げるファシリテーターが集い、駿河湾の日本海溝にも達するくらい深い学び合いを行う場所になっていくことでしょう

前日まで静岡事業所@島田で、ラッキーでした(笑)

できたことを相互に褒め合いアゲアゲするだけで関係性の質がガラリと変わる

6,600名グループ大企業の組織(再)構築が、少しずつ進展している

富山に続き静岡でも開始した3ステップのプログラム

1) 自己肯定感と内省力を磨く

2) チームの関係性の質を高める

3) 共感力と質問力を実践する

2月から動いている富山で「できたこと日記&週/月イチレビュー」が想定外に脱落なく、相互に自己肯定感を高めつつある

これが好例となり、グループ全体で開発元のネットマンさんと法人契約締結、PDCFAを網羅した素敵なテキストが使えることになり、静岡そして来週の足利から本格稼働

品質は100%が当たり前、失敗しないのが当然、遅れてはいけない、言うことを聞かねばならない、勝たねばならない、...Limiting Bliefのオンパレード(汗)

だからこそ、まず自身の行動を認め素直な感情を客観視し、相手から褒め讃えてもらうことは、非日常で気分よく安心感を高める

工場という環境だからこそ、始めて続けていけばきっと継続する人が何人も現れる

そして関係性の質がグググっと高まっていくのが見えているのだ

質問に答えていくだけでワークショップ・デザインの方向性を決定できる指南書が出た

がおりゅうこと高柳さん、ファシリテーター界隈で活躍する友人のワークブックを購入

プロセスデザインと共に、自身の「あり方」を確認するための6ステップが秀逸

それぞれ「質問」に順番に答えていくだけで、アイデアが広がっていく

そして収束させると、全体構成と目指す方向性を意思決定できる

短時間で、ここまでまとめられるとは想定外

今後も随時、活用させて頂きます

21世紀のスピード感を部下や組織に浸透させるには、どのような取り組みが必要でしょうか

23 May, 2019: 本日の作品

「Speed感を部下・会社全体に浸透させるには、どのような取り組みが必要でしょうか。ある場合、ぜひ実行いただきたいです」

（伸の意見）Speedは、いったい誰が決めるのでしょう？

例えば「サバンナの動物の群れ」を想像してみてください

チーターなど相当速いものもいれば、象や亀のようにゆったりのものもいます

では、群れ全体の速度は、だれが決めているのでしょう？

そういうことです

別の視点から、関連しそうな問いとして、「変わらなければと思いつつ変わらない上司を、どうすればよいか」というお悩みを良く聞きます

どうしましょうか？

例えば、ご自身の行動を思い出してみてください

行きつけの美容院や床屋さんを、この1年で変えた方はいますか？

生命保険（の会社）の契約を変更・乗り換えした人は？

なぜ変えたのでしょう

そうです、何か「問題」があったのではないでしょうか

つまり、人間が行動するのは「危機Crisis」のときだけなのです

では、どうすればよいか？

ズバリ「不安にさせる(Make him/her nervous)」、これに尽きます

外部環境、競合、新技術、法規制の変化、等々・・・

事実を提示し続けます

「競合がこんな新サービスをリリースしました」

「売上が最も大きな顧客から“更新しない”と言われました」

「製薬企業の80％でA.I.導入済みです」

「ガン領域は20％成長したようです」

「今度、あの地域で新たなコンソーシアムが立ち上がりました」

これで感化される役員なり上司は、きっとあなたに向かってこう言います

「どうなってるんだ？どうするんだ？」

ココ（！）がまさにタイミングですよ

「いい方法があるんですが・・・」

というココで、ビジネスモデルキャンバスなりValue Proposition Canvasなり、FORTHイノベーション・メソッドなり、デザイン思考なり、リーンスタートアップなり、・・・あなたの武器を「事例と共に」チラ見せするのです

「なんだ、それは・・・上手くいってるのか？」

「〜〜〜社では2回回してるようです」

という感じで、興味を引き出していくわけです

面白くてたまらない、組織開発＆事業開発

ふっふっふっ・・・

（マネージャー職8名の悲痛な叫び）

今まで以上に相互依存が前提とした組織のリーダーに欠かせない「謙虚な問いかけ」とは？

今更ながら、エドガー・シャイン先生の書籍にハマっている。

今まで通り、つまりExecution=達成志向の文化では、知識を持っていればそれを顕示することが賞賛される

ところが環境が常に変化するVUCAワールドの21世紀は、今まで以上に相互依存が基本的な前提となる

シャイン先生は言う

「組織内の地位に関係なく率直に話し合い、適切なコミュニケーションが行われるために、リーダーの方からチームに向かって「私のやり方は正しいだろうか？もし間違っていたら指摘して欲しい」と折に触れて言っておく必要がある。」

達成志向の文化にドップリ浸かったミドルマネージャーにとって、自らのExecutionを間違っているかもしれないと認めることは、大きな壁であろう

が、しかし...現場では不都合が発生してしまう

書籍の中では、手術室内の人間関係について深掘りした考察が、随所に登場する

「ヒエラルキーや経験値に価値がある」と全員が認識している中で、下位(と自分で思い込んでいる)の職種、例えば看護師から医師に“モノ言いをすることは無い

ところが、問題(例えば医師が”たまたま“目を離していたことで発生する・した)に対して、看護師は見ていた・分かっていたものをモノ言いできないならば、なぜ問題が起こったのか、原因究明しない、できない

そうなると、最悪の場合、医療事故や患者さんの安全が損なわれることになってしまう

「誰かの力を借りなくては仕事を完結できないとき、その人と仕事に関してざっくばらんに話せる関係を築いておくことが必須だ。」

エドガー・H・シャイン（問いかける技術）

非常に重要なことである

大企業の人財を簡単にマインドシフトする方法は、桜丘中学校の校長先生に学べ〜その社内ルール、本当に必要なの？？？

組織の中で、ダメだと云われることを前提にしていると、社員は何も云わなくなる

新しいアイデアもだそうとしないのは当たり前だ

どうぜダメだって言われて反対されるのだから

それでは、得るものが何もない

やって失敗したら『次はこう工夫してみよう』となるじゃないですか

それでこそ得るものがある

—-

実はこれ、東京都世田谷区立桜丘中学校の校長先生、西郷孝彦さんのお言葉より「子ども」を「社員」に置き換えた文章である

（元ネタ↓）

news.yahoo.co.jp

同様に、続けてみる

—-

社員にとって大事なことはチャレンジすることであり、そのためには役員や社長が「ダメ」と抑えつけるようなことはするべきではないのだ

存在する理由が分からない、説明できない規則は無い、「ダメ」と云われない会社を「変な会社かもね」と、社長は言った

それに「変な会社が当たり前にならなきゃいけないですよね」と返したら、「良いこと云うね」と社長さんは満面の笑みを浮かべて云った

—-

学校が変わり、校則なんて無くても自身で考えて行動できる若者が、どんな会社に就職したいか？

当然ではあるが、あなたの会社に理不尽な規則やルールがあるならば、有望な若者たちからは決して選ばれることはないだろうね、ホント

麹町中学校の工藤先生も、同様に「当たり前」を疑ってかかっている

学校の「当たり前」をやめた。 ― 生徒も教師も変わる! 公立名門中学校長の改革 ―

企業の中にいると「先入観」で突っ走ろうとする

すぐに「できること」「してあげられること」を考えてしまいがち

それは「改善」でしかない

イノベーションの種は、顧客の「JOB（＝なすべき用事）」を達成するプロセスに着目し、注意を払い、嫌なこと（障害・壁）をなくし、嬉しいこと（期待どおり、期待以上の成果）を実現するために、何ができるかを生み出すことだ

ちょうど、HBR6月号に「デザイン思考で創造的解決を導く方法(p.6)」なる記事があり、非常に有用↓

DIAMONDハーバード･ビジネス･レビュー 2019年6月号 ［雑誌］

高齢者や障がい者の夢を叶える福祉機器〜美しいテクノロジーの活用法

テクノロジーは、手段

だから、「誰をHappyにするか？」のために使うと、凄く適切で美しい

—-

(引用ここから)

登嶋氏は「（高齢者の中には）旅行に行きたいと目標を描いても、体力との乖離に落ち込み、リハビリに意味を見出せない人も多い。そうした方々に、VRを通じて行きたい場所の具体的なイメージを持っていただくことで心の支えとなるのではと考え、このプロジェクトを開始した。VRはそこにいながら、別の空間に飛ぶことができる。高齢者にとって夢を叶える福祉機器になっていくのではないか」と思いを語った。

　同氏は現在、東京大学の先端科学技術研究センターで、VR旅行体験が高齢者の心と身体、認知機能にどのような影響を与えるかを研究をしている。今後もこの研究を続けながら、高齢者が楽しみながら脳や身体を活性化できるVRプログラムを作りたいとしている。

(引用ここまで)

—-

現在は研究や実証実験であると思われるが、社会実装における持続性は、こんな風にざっくり思案できる

肝は（当然だが）誰がお金を払うか？

会員制（法人？個人？）

コンテンツは、アクティブseniorのお小遣い稼ぎにしてあげるといい

サ高住や有料老人ホームが、

(1)チャネル＝代理店として、入居時にオプション契約を勧める

(2)顧客になり、(年間)契約して入居者向けサービスとして提供

或いは、VRデバイスメーカーが

(3)コンテンツをアクティブシニアから買取り、セットで機器と販売（施設向け、個人向け）

こんなのが浮かんでくる、くる

（元ネタ↓）

japan.cnet.com

福祉や医療のテクノロジーが、高齢化にどう向き合うか？ 

医療4.0

持続可能な医療　──超高齢化時代の科学・公共性・死生観【シリーズ】ケアを考える (ちくま新書)

超福祉 SUPER WELFARE インクルーシブ・デザインの現場 (日経BPムック)

否定派との交流はあえて回避、なぜならモチベーション高き能ある鷹の熱を冷却していまう駆逐すべき対象だから

老害チェックリスト、3つ以上は要注意！！！

面白いのでネタとして・・・

（設問は引用元をチェックしてくださいね）

1）No...聴く側に回るようにしているので大丈夫

2）No...ポジショントークする輩を追放するよう仕向けているのでOK(爆)

3）No...他人の意見に「す・な・お」で受け入れ褒めるのでOK...著名人の中でも絶賛する人は決めてますので

4）No...未来にどうするか、から逆算しているので無問題

5）No...議論しない、させないようにするのが組織(再)構築ファシリテーターなのでOK

6）No...ネガティブニュースは事実のままだし続ける(ことで責任ある層を不安にさせる)のでOK

7）No...結果出ないことはそもそもやらない

8）No...現場発、ボトムアップで下克上しているのでOK

9）No...多忙を装っている（のでもっと、相談欲しい...爆）

10）Yes...否定派との交流は避けている（だが、不安にさせるように煽って駆逐を目指す）

11）No...内部の状況把握から、社内外共創の強い要望に応じているのだ

12）No...むしろ内部で毒吐きながら老害を駆逐しているのである

ああ、よかった

当てはまるのは1つだけ（実質はゼロ）でした

10番の「否定派との交流」は、一般論（綺麗事）としては必要なのだろう

しかしながら、モチベーションBasedマネジメント理論からいうと、モチベーション高き能ある鷹たちの熱量を冷却してしまう否定派（≒老害）の存在は、駆逐すべきだ

熱量こそが、組織の成長や周囲への影響力を高める

つまり、組織にとっては否定派は避け、熱量のある人たちの熱を冷まさない（最悪は退職し他社へ行ってしまうのを避ける）ことが良いことであるという信念なのだ

さぁ、あなたも老害を振りまいていないか、今すぐチェック！爆

https://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/1811/14/news099.html?fbclid=IwAR3ILO7lCrAfOmoPVlnWkBFXEKIXEvUkqF2hqBnG_GiZeLsxEPus-wneFI8

質問づくりはアート（創造）であり、科学でもある

問いかけの仕方で、学びの深さは大きく変化する

良きリーダーは、良き指導者は、良きファシリテーターは常に上質の「問い」を立てなければならない

一方で、参加者や生徒、社員自らが「問いかけ」るチカラを身につけたら、あなたの組織・学級はどうなるだろか？

本書には、個人も組織も自立に向かう「質問づくり」のスキルとマインドセットが丁寧に書かれている

ちょうど昨年、HBRに掲載された論文「Question Burst」（解決策ではなく、質問だけを出していくブレインストーミングの手法）は、本書が基になっているのだろうか

 ＜2018年↓この号に掲載あり＞

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年9/号 ［雑誌］ DIAMONDハーバード･ビジネス･レビュー

非常に似通っているが、本書は20年間の米国（ボストン）学校教育の中で開発され培われ、洗練されてきた効果的な「質問づくり」メソッドを、事例と共に惜しみなく公開している

その手順は以下の7ステップ

1）「質問の焦点」（鍵）が教師・リーダー・ファシリテーターから提示される

2）単純な4つのルールが紹介される

3）生徒・参加者が質問を創り出す

4）Open-ended/Closed-endedを書き換える

5）優先度の高い質問を選択する

6）次にすることを計画する

7）振り返り〜学びは？どのように学んだか？どう応用できそうか？等

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質問を生み出していく中で、個々人の創造性（アート）を刺激しつつ、段階を追って綿密に練り上げられた「科学」的なプロセスであることが、大企業にもFitすることに間違いはない

なぜならば、Question Burstも非常に似た手法であり、自身、既に組織内で何度も適用し非常に有用であることを検証済である

ということで、本書も非常にオススメ↓

たった一つを変えるだけ: クラスも教師も自立する「質問づくり」

あなたの顧客（そして顧客ではない人）から効率的、効果的に学ぶための3つの方法(&超オススメ実践的な4冊)

市場調査やフォーカスグループ（インタビュー）では不十分

一般論やトレンドは導きだせるが、本音やインサイトは決して出てこない

だから顧客と直接接する「Get out of the building」が有効である

具体的に、どうすればよいか？

３つの最善策を供覧しよう

1）観察

そう、探偵のように、ひたすら「見る」

メモをとり、事実を積み重ねる

2）インタビュー

相手が何をしているのか？何をしたいのか？何をしなければならないのか？それはどうしてなのか？予め幾つかの質問を用意して、問いかけ「聴く」

その際、Yes/Noではなく「オープンクエスチョン」を用いること

3）テスト

特に知りたい、確かめたい質問や仮説があるならば（場合によっては試作を持ち込み）直接顧客に尋ねる

客観的判断ができるデータになるよう、n数を重ねる

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以上、簡単なことから始めればよいだけ

とは言っても・・・というあなたには、まず手始めに行うべき5つのステップがある

1）何を達成したいのか自身に尋ねよう。何かを確認したい？新たな洞察を得たい？何が正しいか知りたい？達成したいゴールにより、用いるべきテクニックを選択しよう。

Before you dive blindly into spreadsheets or focus groups,ask yourself what you want to achieve. Do you want to validate something,get new insights,or be right? There are different ways to get to the bottom of these goals.

2）顧客（及び未だ顧客ではない人）について現時点で知りうることをリストアップしよう。それらがテストで確かめるべき仮説となる。

Right down the things (you think)you know about your customers and non-customers. These are assumptions that you want to test.

3）自身が知らないことは知る由がない。顧客とのたわいも無い会話こそ、多くの情報を得ることができ、無駄な時間とコストを費やさなくてもよくなるかもしれない。

You don’t know what you don’t know. Sometimes a simple conversation with people in the street will gain you a ton of insights and maybe even prevent you from investing a lot of money into an idea that should have been killed a long time ago.

4）顧客や他者との会話や観察において、自身が正しいのだと証明しようとはしないこと。常に科学の視点で、疑いの目を持っておこう。そうすれば、仮説が正しかったときには嬉しくなれるから。

When you talk or observe people,don’t try to prove yourself right. It’s always better to act like a scientist and try to prove yourself wrong…but be happy when you’re right!

5）オープンクエスチョンを用いること。「どうしてですか？」「もう少し詳しく教えてください」「それをした時、何が起こったのですか？」と尋ねて、聴いたことを深掘りしよう

Ask open-ended questions. And certainly,try to dive deeper into what you hear (“Why?”,“Tell me more”,“What happened when you did that?”)

元ネタは・・・

www.businessmodelsinc.com

この書籍に、もっと詳細がたくさんのってますよー

 (未邦訳ながら、インタビューだけでなくあらゆるビジネスデザインToolが満載で、これだけで新事業開発は充実すぎる)

Design a Better Business: New Tools, Skills, and Mindset for Strategy and Innovation

もちろん、こちらも！大絶賛おススメ中↓（4月のMaster Class in Tokyoは、本書の内容をベースとしたビジネスモデルデザイン＆テストのエクササイズが充実。復習として本書のテクニックを実践に投入することを強力にオススメです。自身も丸パクリするチームを持つことが決定し、想定顧客も続々と現れておりワクワク度急上昇中）

バリュー・プロポジション・デザイン 顧客が欲しがる製品やサービスを創る

実は、こちらも凄く有用です↓ （STEP2:観察と学び、の章に具体的なインタビュー技法、さらにフォーカスグループを充実させる方法も書かれていたり・・・大企業内で方針を定めゼロイチで投資判断するためのビジネスモデル・デザインするための必読書でありオペレーションマニュアル！）

START INNOVATION ! with this visual toolkit.〔スタート・イノベーション! 〕―ビジネスイノベーションをはじめるための 実践ビジュアルガイド&思考ツールキット

実際のインタビュー手法や質問の作り方等、実践度はこちらが120％充実↓（何よりも電話インタビューでも使える「スクリプト」が実用的。自身、このスクリプトをそのまま使って30件以上電話インタビューを実施しながら、スキルを高めていくことに成功）

リーン顧客開発 ―「売れないリスク」を極小化する技術 (THE LEAN SERIES)

ということで、とにかく「Just do it」しかない

これだけ情報が充実しているんだから、何はともあれ、やれ！ 

平成30年間の挑戦継続から「令和」は失敗こそが勲章となる時代へ

「令和」元年、おめでとうございます

平成の30年間を振り返ってみると、自分は常に「初」を積み重ねてきました

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平成元年高2) 初!厳重注意(高2登山合宿後打ち上げでハメ外し)

平成2年高3) 初!名古屋/横浜(大学受験旅行)

平成3年大学1年) 初自動車/自動二輪運転免許取得(長野)

平成5年大学3年) 初サークル創生(サッカー同好会:御喜楽蹴球部)

平成7年大学院1年) 初学科内サッカー部創生(工学部1号館)、初エレベーター内閉じ込められ救出(計画停電直前に乗り込んでしまって)

平成9年 初海外修士号記念旅行(ロンドン/ローマ/パリ)、初渡米で英語学校1ヶ月間(ノースキャロライナ州)

平成10年博士課程1年) 初欧州研究留学でバーゼル6ヶ月間滞在(スイス)

平成11年 帰国し初就活(某外資G社内定>年明けに辞退)

平成12年 博士(工学)学位取得>直ちに渡米し初ポスドク(UC San Diego)

平成13年 帰国し初民間企業就職(Bio-Rad日本法人)

平成14年 初結婚、初W杯観戦(日韓: 4試合)、初アフリカ(ケニア:新婚旅行)

平成15年 初海外出張(プエルトリコ)

平成16年 初娘誕生、初ブログ開始(楽天日記: iPod英語学習研究会)、初サンフランシスコ出張

平成17年 初eBook出版

平成18年 初転職(-> Genzyme Japan)

平成19年 初マンション購入、初副業(NPO)

平成20年 初確定申告、初ボストン出張

平成21年 初息子誕生、初ソウル出張

平成22年 初フォトリーディング受講、初コミュニティー開始(喜楽堂)

平成23年 初チャリティー&寄付、初Taipei出張、初読書会ファシリテーター習得

平成24年 初買収(されてSanofiへ転籍)、初特許出願(後に報奨金10,000円)

平成25年 初ビジネスモデルキャンバス開発者招聘(1月/11月)

平成26年 初シリーズ版読書会開始、初脱藩(個人事業主)、初協会設立(BMIA)

平成27年 初登記(Toynon合同会社)、日本人初FORTH公認ファシリテーターへ

平成28年 初ルーマニア出張(アジア人初FORTHマスターファシリテーターへ)

平成29年 初日本企業への就職(CMIC Holdings)、初〜〜期間延長(爆)

平成30年 初代表理事へ(BMIA)

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令和もまた、お初を狙い続けます

そのココロは・・・

発見し、対話し、検証し、不確実度を下げていく

失敗は「データ」として積み重ねる

つまり、失敗こそ最高の”勲章“であり、賞賛されるべき社会を創ります

ここ数年（2015年に登記した法人の）ずっと描いているビジョンです

子どものチャレンジ精神や、熱中できるモチベーション、発想力の芽を摘み取らない社会を目指したいのです

協力していただけますか？