10万人規模の巨大企業でさえ、トップは「「理想＝あるべき姿」を示し、メンバーの共感を勝ち得ることが重要」だという。
そして「メンバー一人ひとりのオーナーシップを尊重することで、チームが自発的に動き出す状況をつくる」ことで結果を生み出していくことこそがリーダーシップだと説く。
カリスマのような創業社長の場合、カリスマであるが故にモノを（言えないから）言わないイエスマンしか周囲に残らないのかもしれない。
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（引用ここから）
中期経営計画と名付けられた仕組みは、数多くの企業で採用されていますが、私が見るところ、大きく2つの形に収れんされます。ひとつは、本社中枢が決めた計画を現場に割り振るもの。そして、もうひとつが、現場が立てた目標を積み上げたものです。しかし、この両者ともに「計画」としては機能しないと私は考えています。
前者はトップから現場への“押しつけ”にほかなりませんから、現場のオーナーシップは皆無。“やらされ感”だけが募るため、現場のモチベーションが上がらない。しかも、現場の実情を踏まえない「計画」になりがちですから、現場からは「ＯＫＹ」（「お前が来てやれ」の略語。連載第13回参照）と思われるだけ。当然、結果もついてきません。
かといって、現場からの積み上げだけでも機能しません。現場の厳しさを知っているからこそ、現場は保守的になりがちだからです。その「保守的な計画＝現状の延長線上にある計画」をいくら積み上げても、高い目標設定にはならない。しかも、現場は「部分最適」の発想をしますから、「全体最適」も損なわれる。それでは、組織全体として最高のパフォーマンスを実現することは不可能と言わざるをえないのです。
（引用ここまで）
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10社以上のグループ企業には、耳が痛い話。
しかも、現場で闘っている熱き（butサイロに隠れている）鷹であればあるほど、よくある話だと心の中で密かにうなづきつつ、やるせなさで日々を過ごしている。
だからこそ、グループ内のあちこちに隠れている能ある鷹を発見し繋ぐことから始めよう。
少数でもいい、熱く燃えるチームが出来上がれば、やがては無視できない存在になる。
その熱が自然と伝播していくことで、中間層・若手の有望株に火が着くのだ！
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