20週間でイノベーションが起こせる組織開発メソッド

たった20週間で、バラバラだった個人を一つに束ねビジョンを打ち出す「組織開発」プログラムの赤裸々なノンフィクションあれこれ

コミュニケーションの土壌に欠かせない共感の創り方

今まで以上に相互依存が前提とした組織のリーダーに欠かせない「謙虚な問いかけ」とは?

今更ながら、エドガー・シャイン先生の書籍にハマっている。

 

今まで通り、つまりExecution=達成志向の文化では、知識を持っていればそれを顕示することが賞賛される

 

ところが環境が常に変化するVUCAワールドの21世紀は、今まで以上に相互依存が基本的な前提となる

 

シャイン先生は言う

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「組織内の地位に関係なく率直に話し合い、適切なコミュニケーションが行われるために、リーダーの方からチームに向かって「私のやり方は正しいだろうか?もし間違っていたら指摘して欲しい」と折に触れて言っておく必要がある。」

 

達成志向の文化にドップリ浸かったミドルマネージャーにとって、自らのExecutionを間違っているかもしれないと認めることは、大きな壁であろう

 

が、しかし...現場では不都合が発生してしまう

 

書籍の中では、手術室内の人間関係について深掘りした考察が、随所に登場する

 

ヒエラルキーや経験値に価値がある」と全員が認識している中で、下位(と自分で思い込んでいる)の職種、例えば看護師から医師に“モノ言いをすることは無い

 

ところが、問題(例えば医師が”たまたま“目を離していたことで発生する・した)に対して、看護師は見ていた・分かっていたものをモノ言いできないならば、なぜ問題が起こったのか、原因究明しない、できない

 

そうなると、最悪の場合、医療事故や患者さんの安全が損なわれることになってしまう

 

「誰かの力を借りなくては仕事を完結できないとき、その人と仕事に関してざっくばらんに話せる関係を築いておくことが必須だ。」


エドガー・H・シャイン(問いかける技術)

 

非常に重要なことである

 

大企業の人財を簡単にマインドシフトする方法は、桜丘中学校の校長先生に学べ〜その社内ルール、本当に必要なの???

組織の中で、ダメだと云われることを前提にしていると、社員は何も云わなくなる

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新しいアイデアもだそうとしないのは当たり前だ

どうぜダメだって言われて反対されるのだから


それでは、得るものが何もない

やって失敗したら『次はこう工夫してみよう』となるじゃないですか

それでこそ得るものがある

—-

 

実はこれ、東京都世田谷区立桜丘中学校の校長先生、西郷孝彦さんのお言葉より「子ども」を「社員」に置き換えた文章である

(元ネタ↓)

news.yahoo.co.jp

 

同様に、続けてみる

—-

 


社員にとって大事なことはチャレンジすることであり、そのためには役員や社長が「ダメ」と抑えつけるようなことはするべきではないのだ


存在する理由が分からない、説明できない規則は無い、「ダメ」と云われない会社を「変な会社かもね」と、社長は言った


それに「変な会社が当たり前にならなきゃいけないですよね」と返したら、「良いこと云うね」と社長さんは満面の笑みを浮かべて云った

—-

 


学校が変わり、校則なんて無くても自身で考えて行動できる若者が、どんな会社に就職したいか?


当然ではあるが、あなたの会社に理不尽な規則やルールがあるならば、有望な若者たちからは決して選ばれることはないだろうね、ホント

 

 

麹町中学校の工藤先生も、同様に「当たり前」を疑ってかかっている

 

企業の中にいると「先入観」で突っ走ろうとする

すぐに「できること」「してあげられること」を考えてしまいがち

 

それは「改善」でしかない

 

イノベーションの種は、顧客の「JOB(=なすべき用事)」を達成するプロセスに着目し、注意を払い、嫌なこと(障害・壁)をなくし、嬉しいこと(期待どおり、期待以上の成果)を実現するために、何ができるかを生み出すことだ

 

ちょうど、HBR6月号に「デザイン思考で創造的解決を導く方法(p.6)」なる記事があり、非常に有用↓

 

 

 

高齢者や障がい者の夢を叶える福祉機器〜美しいテクノロジーの活用法

テクノロジーは、手段

 

だから、「誰をHappyにするか?」のために使うと、凄く適切で美しい

 

—-

(引用ここから)

登嶋氏は「(高齢者の中には)旅行に行きたいと目標を描いても、体力との乖離に落ち込み、リハビリに意味を見出せない人も多い。そうした方々に、VRを通じて行きたい場所の具体的なイメージを持っていただくことで心の支えとなるのではと考え、このプロジェクトを開始した。VRはそこにいながら、別の空間に飛ぶことができる。高齢者にとって夢を叶える福祉機器になっていくのではないか」と思いを語った。

 同氏は現在、東京大学の先端科学技術研究センターで、VR旅行体験が高齢者の心と身体、認知機能にどのような影響を与えるかを研究をしている。今後もこの研究を続けながら、高齢者が楽しみながら脳や身体を活性化できるVRプログラムを作りたいとしている。

(引用ここまで)

—-

 

現在は研究や実証実験であると思われるが、社会実装における持続性は、こんな風にざっくり思案できる

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肝は(当然だが)誰がお金を払うか?

 

会員制(法人?個人?)

 

コンテンツは、アクティブseniorのお小遣い稼ぎにしてあげるといい

 

サ高住や有料老人ホームが、

(1)チャネル=代理店として、入居時にオプション契約を勧める

(2)顧客になり、(年間)契約して入居者向けサービスとして提供

 

或いは、VRバイスメーカーが

(3)コンテンツをアクティブシニアから買取り、セットで機器と販売(施設向け、個人向け)

 

こんなのが浮かんでくる、くる

 

(元ネタ↓)

japan.cnet.com

 

 

 

福祉や医療のテクノロジーが、高齢化にどう向き合うか? 

医療4.0

医療4.0

 
超福祉 SUPER WELFARE インクルーシブ・デザインの現場 (日経BPムック)

超福祉 SUPER WELFARE インクルーシブ・デザインの現場 (日経BPムック)

 

 

否定派との交流はあえて回避、なぜならモチベーション高き能ある鷹の熱を冷却していまう駆逐すべき対象だから

老害チェックリスト、3つ以上は要注意!!!

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面白いのでネタとして・・・

(設問は引用元をチェックしてくださいね)

 


1)No...聴く側に回るようにしているので大丈夫

2)No...ポジショントークする輩を追放するよう仕向けているのでOK(爆)

3)No...他人の意見に「す・な・お」で受け入れ褒めるのでOK...著名人の中でも絶賛する人は決めてますので

4)No...未来にどうするか、から逆算しているので無問題

5)No...議論しない、させないようにするのが組織(再)構築ファシリテーターなのでOK

6)No...ネガティブニュースは事実のままだし続ける(ことで責任ある層を不安にさせる)のでOK

7)No...結果出ないことはそもそもやらない

8)No...現場発、ボトムアップで下克上しているのでOK

9)No...多忙を装っている(のでもっと、相談欲しい...爆)

10)Yes...否定派との交流は避けている(だが、不安にさせるように煽って駆逐を目指す)

11)No...内部の状況把握から、社内外共創の強い要望に応じているのだ

12)No...むしろ内部で毒吐きながら老害を駆逐しているのである

 


ああ、よかった

当てはまるのは1つだけ(実質はゼロ)でした

 

10番の「否定派との交流」は、一般論(綺麗事)としては必要なのだろう

 

しかしながら、モチベーションBasedマネジメント理論からいうと、モチベーション高き能ある鷹たちの熱量を冷却してしまう否定派(≒老害)の存在は、駆逐すべきだ

 

熱量こそが、組織の成長や周囲への影響力を高める

 

つまり、組織にとっては否定派は避け、熱量のある人たちの熱を冷まさない(最悪は退職し他社へ行ってしまうのを避ける)ことが良いことであるという信念なのだ


さぁ、あなたも老害を振りまいていないか、今すぐチェック!爆

https://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/1811/14/news099.html?fbclid=IwAR3ILO7lCrAfOmoPVlnWkBFXEKIXEvUkqF2hqBnG_GiZeLsxEPus-wneFI8

質問づくりはアート(創造)であり、科学でもある

問いかけの仕方で、学びの深さは大きく変化する

 


良きリーダーは、良き指導者は、良きファシリテーターは常に上質の「問い」を立てなければならない

 


一方で、参加者や生徒、社員自らが「問いかけ」るチカラを身につけたら、あなたの組織・学級はどうなるだろか?

 


本書には、個人も組織も自立に向かう「質問づくり」のスキルとマインドセットが丁寧に書かれている

 


ちょうど昨年、HBRに掲載された論文「Question Burst」(解決策ではなく、質問だけを出していくブレインストーミングの手法)は、本書が基になっているのだろうか

 <2018年↓この号に掲載あり>

 


非常に似通っているが、本書は20年間の米国(ボストン)学校教育の中で開発され培われ、洗練されてきた効果的な「質問づくり」メソッドを、事例と共に惜しみなく公開している

 


その手順は以下の7ステップ

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1)「質問の焦点」(鍵)が教師・リーダー・ファシリテーターから提示される

2)単純な4つのルールが紹介される

3)生徒・参加者が質問を創り出す

4)Open-ended/Closed-endedを書き換える

5)優先度の高い質問を選択する

6)次にすることを計画する

7)振り返り〜学びは?どのように学んだか?どう応用できそうか?等

———-


質問を生み出していく中で、個々人の創造性(アート)を刺激しつつ、段階を追って綿密に練り上げられた「科学」的なプロセスであることが、大企業にもFitすることに間違いはない

 


なぜならば、Question Burstも非常に似た手法であり、自身、既に組織内で何度も適用し非常に有用であることを検証済である

 


ということで、本書も非常にオススメ↓

たった一つを変えるだけ: クラスも教師も自立する「質問づくり」

たった一つを変えるだけ: クラスも教師も自立する「質問づくり」

 

 

 

あなたの顧客(そして顧客ではない人)から効率的、効果的に学ぶための3つの方法(&超オススメ実践的な4冊)

市場調査やフォーカスグループ(インタビュー)では不十分

一般論やトレンドは導きだせるが、本音やインサイトは決して出てこない

 


だから顧客と直接接する「Get out of the building」が有効である

具体的に、どうすればよいか?

 

3つの最善策を供覧しよう

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1)観察

そう、探偵のように、ひたすら「見る」

メモをとり、事実を積み重ねる


2)インタビュー

相手が何をしているのか?何をしたいのか?何をしなければならないのか?それはどうしてなのか?予め幾つかの質問を用意して、問いかけ「聴く」

その際、Yes/Noではなく「オープンクエスチョン」を用いること


3)テスト

特に知りたい、確かめたい質問や仮説があるならば(場合によっては試作を持ち込み)直接顧客に尋ねる

客観的判断ができるデータになるよう、n数を重ねる

 

———-
以上、簡単なことから始めればよいだけ


とは言っても・・・というあなたには、まず手始めに行うべき5つのステップがある


1)何を達成したいのか自身に尋ねよう。何かを確認したい?新たな洞察を得たい?何が正しいか知りたい?達成したいゴールにより、用いるべきテクニックを選択しよう。

Before you dive blindly into spreadsheets or focus groups,ask yourself what you want to achieve. Do you want to validate something,get new insights,or be right? There are different ways to get to the bottom of these goals.

2)顧客(及び未だ顧客ではない人)について現時点で知りうることをリストアップしよう。それらがテストで確かめるべき仮説となる。

Right down the things (you think)you know about your customers and non-customers. These are assumptions that you want to test.

 

3)自身が知らないことは知る由がない。顧客とのたわいも無い会話こそ、多くの情報を得ることができ、無駄な時間とコストを費やさなくてもよくなるかもしれない。

You don’t know what you don’t know. Sometimes a simple conversation with people in the street will gain you a ton of insights and maybe even prevent you from investing a lot of money into an idea that should have been killed a long time ago.

 

4)顧客や他者との会話や観察において、自身が正しいのだと証明しようとはしないこと。常に科学の視点で、疑いの目を持っておこう。そうすれば、仮説が正しかったときには嬉しくなれるから。

When you talk or observe people,don’t try to prove yourself right. It’s always better to act like a scientist and try to prove yourself wrong…but be happy when you’re right!

 

5)オープンクエスチョンを用いること。「どうしてですか?」「もう少し詳しく教えてください」「それをした時、何が起こったのですか?」と尋ねて、聴いたことを深掘りしよう

Ask open-ended questions. And certainly,try to dive deeper into what you hear (“Why?”,“Tell me more”,“What happened when you did that?”)

 

 


元ネタは・・・

www.businessmodelsinc.com

 


この書籍に、もっと詳細がたくさんのってますよー

 (未邦訳ながら、インタビューだけでなくあらゆるビジネスデザインToolが満載で、これだけで新事業開発は充実すぎる)

Design a Better Business: New Tools, Skills, and Mindset for Strategy and Innovation

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  • 作者: Patrick Van Der Pijl,Justin Lokitz,Lisa Kay Solomon,Erik van der Pluijm,Maarten van Lieshout
  • 出版社/メーカー: Wiley
  • 発売日: 2016/09/13
  • メディア: ペーパーバック
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もちろん、こちらも!大絶賛おススメ中↓(4月のMaster Class in Tokyoは、本書の内容をベースとしたビジネスモデルデザイン&テストのエクササイズが充実。復習として本書のテクニックを実践に投入することを強力にオススメです。自身も丸パクリするチームを持つことが決定し、想定顧客も続々と現れておりワクワク度急上昇中)

バリュー・プロポジション・デザイン 顧客が欲しがる製品やサービスを創る

バリュー・プロポジション・デザイン 顧客が欲しがる製品やサービスを創る

 

 

実は、こちらも凄く有用です↓ (STEP2:観察と学び、の章に具体的なインタビュー技法、さらにフォーカスグループを充実させる方法も書かれていたり・・・大企業内で方針を定めゼロイチで投資判断するためのビジネスモデル・デザインするための必読書でありオペレーションマニュアル!)

START INNOVATION !  with this visual toolkit.〔スタート・イノベーション!  〕―ビジネスイノベーションをはじめるための 実践ビジュアルガイド&思考ツールキット

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  • 作者: ハイス・ファン・ウルフェン,小山龍介,山口博志,上原哲郎,田川欣哉,高崎拓哉
  • 出版社/メーカー: ビー・エヌ・エヌ新社
  • 発売日: 2015/02/20
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
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実際のインタビュー手法や質問の作り方等、実践度はこちらが120%充実↓(何よりも電話インタビューでも使える「スクリプト」が実用的。自身、このスクリプトをそのまま使って30件以上電話インタビューを実施しながら、スキルを高めていくことに成功)

リーン顧客開発 ―「売れないリスク」を極小化する技術 (THE LEAN SERIES)

リーン顧客開発 ―「売れないリスク」を極小化する技術 (THE LEAN SERIES)

 

 

ということで、とにかく「Just do it」しかない

 

これだけ情報が充実しているんだから、何はともあれ、やれ! 

平成30年間の挑戦継続から「令和」は失敗こそが勲章となる時代へ

「令和」元年、おめでとうございます

 

平成の30年間を振り返ってみると、自分は常に「初」を積み重ねてきました

—-

 

平成元年高2) 初!厳重注意(高2登山合宿後打ち上げでハメ外し)

平成2年高3) 初!名古屋/横浜(大学受験旅行)

平成3年大学1年) 初自動車/自動二輪運転免許取得(長野)

平成5年大学3年) 初サークル創生(サッカー同好会:御喜楽蹴球部)

平成7年大学院1年) 初学科内サッカー部創生(工学部1号館)、初エレベーター内閉じ込められ救出(計画停電直前に乗り込んでしまって)

平成9年 初海外修士号記念旅行(ロンドン/ローマ/パリ)、初渡米で英語学校1ヶ月間(ノースキャロライナ州)

平成10年博士課程1年) 初欧州研究留学でバーゼル6ヶ月間滞在(スイス)

平成11年 帰国し初就活(某外資G社内定>年明けに辞退)

平成12年 博士(工学)学位取得>直ちに渡米し初ポスドク(UC San Diego)

平成13年 帰国し初民間企業就職(Bio-Rad日本法人)

平成14年 初結婚、初W杯観戦(日韓: 4試合)、初アフリカ(ケニア:新婚旅行)

平成15年 初海外出張(プエルトリコ)

平成16年 初娘誕生、初ブログ開始(楽天日記: iPod英語学習研究会)、初サンフランシスコ出張

平成17年 初eBook出版

平成18年 初転職(-> Genzyme Japan)

平成19年 初マンション購入、初副業(NPO)

平成20年 初確定申告、初ボストン出張

平成21年 初息子誕生、初ソウル出張

平成22年 初フォトリーディング受講、初コミュニティー開始(喜楽堂)

平成23年 初チャリティー&寄付、初Taipei出張、初読書会ファシリテーター習得

平成24年 初買収(されてSanofiへ転籍)、初特許出願(後に報奨金10,000円)

平成25年 初ビジネスモデルキャンバス開発者招聘(1月/11月)

平成26年 初シリーズ版読書会開始、初脱藩(個人事業主)、初協会設立(BMIA)

平成27年 初登記(Toynon合同会社)、日本人初FORTH公認ファシリテーター

平成28年ルーマニア出張(アジア人初FORTHマスターファシリテーターへ)

平成29年 初日本企業への就職(CMIC Holdings)、初〜〜期間延長(爆)

平成30年 初代表理事へ(BMIA)

—-

 

令和もまた、お初を狙い続けます

 

そのココロは・・・

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発見し、対話し、検証し、不確実度を下げていく

 

失敗は「データ」として積み重ねる

 

つまり、失敗こそ最高の”勲章“であり、賞賛されるべき社会を創ります

 

ここ数年(2015年に登記した法人の)ずっと描いているビジョンです

 

子どものチャレンジ精神や、熱中できるモチベーション、発想力の芽を摘み取らない社会を目指したいのです

 

協力していただけますか?

 

 

 

事業開発にも迅速かつ科学的手法を投入し“エビデンス”に基づき意思決定する「ビジネスR&D」を推進するSprintチームとは?

本日、47歳になりました

FBでは200件以上のお祝いメッセージをいただき、大変感謝です

 

この1年は、大変濃密な仮説>実験>学習の繰り返しでしたが、第一段階をクリアできました

ちなみに1年前のStatusは、これっぽっちでしたが↓

 

先月、弊社グループ創業“奨励”賞を獲得

 

時間外扱・残業代無・自腹持参でもよければどうぞ、全員参加・共創型の組織学習メソッド

 

18ヶ月で80回超、80社・組織以上から延べ800名超が参加の、インフォーマル・ネットワークがこのような賞を頂けるとは、きっと前代未聞であり、大きな反響を頂いています

 

そして、トップから「もっとジャンジャンやってくれ」と激励され、かつ役員から逆にご提案いただき「Sprint」を行うチームをつくることになりました

 

 

自身、既にこういう↓つもりで非公式な取り組みを運営してきました

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第一段階であり土台である「モチベーション・デザイン(Blue)」は確立され、今後、大手を振って全社告知ができます

 

そして第二段階を「Startup Studio(Yellow)」と位置づけ、計画的かつ後戻りなく新事業の種を定量的に創出します

 

そのための具体策は、迅速かつ科学的な手法で(1)顧客の本質的課題を発見し仮説を構築、(2)大量に創出した解決策を顧客検証、(3)得られたデータに基づき不確実性を排除し、顧客価値を生み出します

=ビジネスR&Dと呼ぶプロセスです

初めて知ったのはここ↓でした

 

議論による意見(主観)ではなく、検証されたデータに基づき客観的な判断をする「科学的実験」の風土を根付かせることが、もう一つの重要なミッションです(これが、Red Team的思考&実践です: Red)

 

 

ということで、伸の立場としては、“We”nnovation推進のために...

・組織開発(空気づくり)&人財開発(共通言語づくり)...現所属のまま継続

・新事業開発(顧客発見、価値づくり)...Sprintチームでスタート

 

さらに本気モードに、突入です

 

2020年には「440」というOutcomes がゴールなのですが、何なのか・・・分かりませんが、楽しみです

 

 

STARTUP STUDIO 連続してイノベーションを生む「ハリウッド型」プロ集団

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SPRINT 最速仕事術――あらゆる仕事がうまくいく最も合理的な方法

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デザインスプリント ―プロダクトを成功に導く短期集中実践ガイド

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レッドチーム思考 組織の中に「最後の反対者」を飼う

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レッドチーム・イノベーション――戦略的異論で競争に勝つ

レッドチーム・イノベーション――戦略的異論で競争に勝つ

 

 

常に真剣勝負なので「不都合や困ったことがあったら全て当方のせいにしてください」と言える

【日本企業が議論を封殺する理由】引用ここから...前例がないこと、あるいは日本的でないことを理由に制度改革の提案が否決され、しかもそれ以上の議論まで封印されたのはなぜだろうか。おそらく本社役員がリスクや「承認責任」を取りたくないからであろう。つまり、「前例がない、日本的でない」という理由は根拠が薄弱で到底議論に耐え得ない。議論を続けると、「承認責任回避」という真実が露呈してしまい、そこで問題の役員が芋づる式に出てくるので、都合が悪いわけだ。故に、日本企業では、このようなマズイ状況にならないために、最初から議論を封殺することが多い。

(引用ここまで)

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ご安心ください、不都合があった場合は全て当方のせいにして頂いて構いません」という風に社内外で申し上げている

 

ゆえに何も提供せず保証もせず、得られるものは自分次第、議論無しの対話のみ、相互の学び合いと“実践”のみから成果が得られるかもしれない...と突き放しまくっても、自然と集まる志高き能ある鷹のみを熱くしている

(昨日の“熱い”人の熱量を冷まさない)

blog.shinyamamoto.com

 

 

組織内でヒエラルキーや役職の上下は、そう簡単に変わらないし変えられない

 

だから、その手が及ばない状況を創り出し自由にやりたいコトをやる

 

やりたいと熱望する人だけに集まってもらうから、面倒な、余計な業務や心配は皆無

 

全員参加、100%全員が発言し“素晴らしいアイデア”を重ね合い共有し合う機会を構築する

 

世界標準のビジネスデザインツール、メソッドを適用し計画的に後戻りなく新しいコンセプトを創出する

 

全力で「新しい」ことをやるためのインプット、そして行動に繋げてもらえるのだ

 

 

本日の元ねた↓

wedge.ismedia.jp

 

 

見える化」は当然ですが「言える化」を語った書籍は、あまりない中、本書は当方、数年前からバイブル↓

言える化 ー「ガリガリ君」の赤城乳業が躍進する秘密

言える化 ー「ガリガリ君」の赤城乳業が躍進する秘密

 

 

熱量高い鷹のモチベーションを高いレベルで維持し更に高めていく

えこひいき、絶対に必要

 

志高い(But敢えてサイロに隠れる)能ある鷹は、賢いが故に普通は隠れているから、発掘し熱くさせる

 

そして鷹の集まりだけに価値を提供し続ける

 

こうすれば“ワイワイ楽しい”熱量が、自然と周囲に伝わっていくのである

 

熱量高い鷹のモチベーションを、決して下げてはならない

 

影響力の大きさを、決して過小評価してはならない

 

この鷹たちが去ってしまったら、組織は衰退していくこと間違いなし

 

理解しているTOPは、適切なえこひいきを行なっている

我々もその恩恵を受け、今後更なる社内外共創を仕掛け「行動」できる人間を次々と輩出していくのだ

 

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(引用ここから)

優秀な人材というのはすべてが違っている。普通は「こうしたいのですが、よろしいでしょうか?」と僕のところに聞きに来る。でも、優秀な人材は「こうしたいので、こうしました」と報告してくる。「え? もうやっちゃったの?  だったら認めるしかないよな」となる。

優秀な人材は、出してくる予算額も桁が違う。アプリ開発をするのであれば、普通は取引のある開発会社に見積もりを任せてしまう。優秀な人材は「東南アジアのこれこれの国で似たアプリがあって、それを日本向けにローカライズすれば、費用も安く、開発期間も短くて済みます」と言って、桁違いに安い数字を出してくる。「え? そんなに安く済むの? だったらやってみなよ」となる。

そんな優秀な人材がいたら、思い切った裁量権を与えることも必要になってくると思う。それは他の社員から見たら、えこひいきに映ることもあるかもしれない。でも、10人の新人アーティストを売りだすのに、10人平等に力を入れていたら、全員が売れずに終わる。「これだ!」というひとりに賭け、売りだしていく。もちろん、他のアーティストは嫉妬する。悔しい思いもする。でも、それが成長のきっかけにもなる。社内でもそういうことが必要なんじゃないか。
(引用ここまで) 

goetheweb.jp

 

 

 

マインドセット「やればできる! 」の研究

マインドセット「やればできる! 」の研究